L’IA generativa non è l’unica iniziativa che può trasformare la vostra azienda nel prossimo anno. Anche affrontare le lacune operative e formare nuovi leader digitali può essere un moltiplicatore di forze.
I rapporti degli analisti indicano ai CIO che l’IA generativa dovrebbe occupare il primo posto tra le priorità della trasformazione digitale per il prossimo anno.
Inoltre, i CEO e i consigli di amministrazione a cui i Chief Information Officer fanno riferimento non vogliono rimanere indietro nell’IA generativa, e molti dipendenti vogliono sperimentare le sue più recenti funzionalità nei loro flussi di lavoro. Il beniamino tecnologico di quest’anno e altri investimenti nell’apprendimento automatico hanno già avuto un impatto sulle strategie di trasformazione digitale nel 2023 [in inglese] e i consigli di amministrazione si aspettano che i CIO aggiornino frequentemente le loro strategie di trasformazione dell’intelligenza artificiale. Fortunatamente, molti stanno ampliando i budget per raggiungere questo obiettivo.
“Il 94% dei dirigenti intervistati ha dichiarato di avere in programma un aumento degli investimenti nell’IT o nelle tecnologie emergenti, e l’80% ha affermato di avere in programma un aumento degli investimenti nell’IA nel corso del prossimo anno”, riferisce Ken Englund, leader del settore tecnologia, media e telecomunicazioni per le Americhe di EY.
Ciononostante, i Chief Information Officer dovrebbero aggiungere le iniziative di IA generativa al ben più lungo elenco secondario di programmi di trasformazione. Dopotutto, tutti i reparti sono costretti ad aumentare l’efficienza e chiedono a gran voce automazione, capacità dei dati e miglioramenti nell’esperienza dei dipendenti, alcuni dei quali potrebbero essere affrontati con l’IA generativa. Nel frattempo, i CIO devono ancora ridurre il debito tecnico, modernizzare le applicazioni e tenere sotto controllo i costi del cloud.
Come tutti i CIO possono testimoniare, la domanda aggregata di capacità IT e di dati sta mettendo a dura prova i loro team IT. Pertanto, prima di impegnarsi in modo eccessivo su troppe priorità, i Chief Information Officer dovrebbero rivedere ciò che costituisce un’iniziativa di trasformazione, prendere provvedimenti per evitare obiettivi gonfiati e stabilire priorità ragionevoli con il team esecutivo per l’anno a venire. Ecco come fare.
Definire priorità che trasformano, non solo transizione
L’incontenibile richiesta di capacità tecnologiche deve essere soddisfatta con una profonda comprensione delle differenze tra la trasformazione digitale e gli investimenti tecnologici di transizione. In Driving Digital [in inglese] ho scritto: “La trasformazione digitale non riguarda solo la tecnologia e la sua implementazione. Si tratta di guardare alla strategia aziendale attraverso la lente delle capacità tecniche, e di capire come questo cambia il modo in cui si opera e si generano i ricavi”.
In altre parole, i CIO devono cercare investimenti che abbiano un impatto sulla strategia aziendale e che siano moltiplicatori di forza [in inglese], con un impatto sia sulla generazione di ricavi che sull’efficienza operativa. Molti investimenti tecnologici sono semplicemente transitori: prendono qualcosa che viene fatto oggi e lo aggiornano con una capacità migliore, senza necessariamente trasformare l’azienda o il modello operativo.
In secondo luogo, i Chief Information Officer devono identificare le lacune tra le aspettative dei leader aziendali nei confronti dei reparti IT e la realtà. Durante la ricerca per questo articolo, ho riscontrato divergenze in cui i CIO hanno promesso capacità agli stakeholder, ma l’implementazione e l’impatto sul business sono in ritardo rispetto alle aspettative. In molti casi, questo ritardo può essere anticipato e affrontato prima di qualsiasi impegno.
Nel considerare le priorità del prossimo anno, per molte aziende, le seguenti iniziative hanno buone probabilità di trasformarsi, in gran parte aiutando i Chief Information Officer a colmare i gap nell’esecuzione e a produrre impatti aziendali continui.
1. Creare questi sei flussi di lavoro sull’IA generativa
I CIO devono documentare la loro strategia per l’IA [in inglese] per ottenere miglioramenti di produttività [in inglese] nel breve termine e pianificare, al contempo, impatti visionari. I miglioramenti di questo tipo deriveranno, probabilmente, dalla sperimentazione di piattaforme e strumenti che incorporano prompting e altre funzionalità per il linguaggio naturale, mentre gli impatti a lungo termine deriveranno dall’incorporazione della proprietà intellettuale dell’azienda in large language model [in inglese] gestiti internamente.
Molti CIO stanno già dando priorità a flussi di lavoro sull’IA generativa, quali:
Sperimentare con ChatGPT, copiloti e altri strumenti.
Valutare large language model, embedding e database vettoriali.
Definire guardrail dell’IA generativa per l’azienda, esaminare i rischi [in inglese] e tradurre le nuove normative.
Ma ci sono tre lacune nell’esecuzione che i CIO dovrebbero aggiungere a questi flussi di lavoro sull’IA.
In primo luogo, le aziende lottano da tempo per migliorare l’esperienza di ricerca di clienti, dipendenti e altri soggetti. Migliorare le funzionalità di ricerca e affrontare le sfide di elaborazione dei dati non strutturati sono lacune fondamentali per i Chief Information Officer che desiderano fornire capacità di IA generativa. Il rapporto 2023 Enterprise Search: The Unsung Hero [in inglese] ha rilevato che il 98% delle imprese dichiara di aver migliorato le funzionalità di ricerca su portali, strumenti CRM, siti di e-commerce e online community. Ma il 99% segnala anche difficoltà tecniche, elencando tra le prime tre l’integrazione (68%), il volume e la pulizia dei dati (59%) e la gestione dei dati non strutturati (55%). Colmare queste lacune, migliorando al contempo l’esperienza di ricerca, è un elemento fondamentale per facilitare le funzionalità di prompting e di interrogazione in linguaggio naturale della Gen AI.
La seconda difficoltà che i CIO devono affrontare è fondamentale sia per i risultati che per la credibilità. Nello State of Data Science and Machine Learning Report 2023 [in inglese], solo il 18% degli intervistati ha dichiarato che almeno la metà dei modelli di machine learning viene messa in produzione. Se i CIO non migliorano le conversioni dalla fase pilota a quella di produzione, i loro investitori potrebbero perdere la pazienza nei confronti del processo e della cultura della sperimentazione.
Terzo, nella CDO Agenda: 2024: Navigating Data and Generative AI Frontiers [in inglese], il 57% degli intervistati non ha modificato i propri ambienti di dati per supportare l’IA generativa. E non sorprende che quasi il 50% degli intervistati abbia identificato la qualità dei dati come la difficoltà principale per realizzare il potenziale dell’IA generativa, il che richiede un aumento della portata dei programmi di dataops [in inglese] e data governance per includere le fonti di dati non strutturati e definire dove applicarli negli esperimenti di LLM.
Questi flussi di lavoro richiedono la documentazione di una visione, l’assegnazione ai leader e la responsabilizzazione dei team per la sperimentazione. I CIO devono cercare di fissare obiettivi realistici e comunicare quali flussi di lavoro sono prioritari.
2. Gestire gli impatti sul business colmando le lacune operative e di sicurezza
Le trasformazioni digitali mirano a ottenere vantaggi competitivi, in genere attraverso nuovi prodotti digitali, migliori esperienze per i clienti e processi decisionali basati sui dati. Le iniziative variano a seconda del settore e della strategia aziendale e possono includere lo smart manufacturing [in inglese], la sanità digitale [in inglese], le iniziative di e-government [in inglese], i programmi di sostenibilità [in inglese], i gemelli digitali [in inglese], e altro.
Alla base di queste iniziative ci sono le competenze fondamentali della trasformazione digitale [in inglese], che comprendono il design thinking, la gestione dei prodotti, le metodologie agili, le pratiche devops, la personalizzazione delle applicazioni e la governance dei dati. Queste pratiche includono leadership e pratiche di delivery supportate da competenze operative e di gestione del rischio, ed è proprio su queste ultime che la ricerca mostra che molte aziende sono in ritardo. I CIO dovrebbero considerare il fatto che colmare queste lacune rientra nelle loro priorità di trasformazione digitale.
Per esempio, nell’ultimo decennio molti Chief Information Officer hanno promosso pratiche devops [in inglese] come CI/CD [in inglese], infrastructure as code [in inglese], osservabilità dei dati [in inglese] e riduzione del gap culturale tra team di sviluppo e operazioni IT. Secondo il DevOps Benchmarking Study 2023 [in inglese], i top performer realizzano significativi vantaggi di business, tra i quali il 67% con una frequenza di deployment on-demand, e il 94% con tassi di change failure inferiori al 15%.
Tuttavia, secondo altre indagini, sebbene molte imprese lo chiamino devsecops, l’implementazione delle best practice devsecops sulla sicurezza [in inglese] è in ritardo.
Nella ricerca SANS 2023 DevSecOps [in inglese], meno del 22% degli intervistati ha applicato patch e risolto rischi e vulnerabilità di sicurezza critici in meno di due giorni. Inoltre, mentre i test statici sulla security delle applicazioni (SAST) sono risultati lo strumento più utile per l’82% degli intervistati, solo il 28% dichiara di utilizzare questo genere di soluzioni su almeno il 75% della propria base di codice.
Qui, il rapporto State of DevSevOps del 2023 [in inglese] evidenzia diverse lacuna che i CIO dovrebbero cercare di colmare nelle loro trasformazioni digitali del 2024, tra cui la formazione inadeguata in materia di sicurezza, la carenza di personale addetto alla salvaguardia delle applicazioni e la mancanza di trasparenza nei flussi di lavoro di sviluppo e operativi.
I CIO dovrebbero cercare altre pratiche operative e di gestione del rischio per integrare i programmi di trasformazione. Per esempio, McKinsey stima [in inglese] che le aziende possano tagliare dal 15% al 20% dei costi del cloud attraverso l’ottimizzazione, e l’implementazione delle pratiche finops [in inglese] rappresenta una possibile opportunità. Un’altra area su cui concentrarsi è quella del continuous testing [in inglese], soprattutto perché l’IA generativa e i copilot possono aumentare la velocità di sviluppo del codice e i rischi derivanti dai generatori di codice.
3. Formare leader della trasformazione per mettere in atto più iniziative
La crescente domanda di innovazione, di trasformazione a livello aziendale e di capacità tecnologiche, di dati e di automazione a livello dipartimentale rappresenta oggi una sfida significativa per i CIO. È abbastanza comune vedere un numero di richieste di investimenti tecnologici superiore a quello di program manager, architetti e altri leader con ruoli nelle iniziative di trasformazione. Se aggiungiamo l’arretrato di debiti tecnici, i miglioramenti della sicurezza e il lavoro necessario alla trasformazione della shadow IT [in inglese], si ottiene un reparto tecnologico sovraccarico di impegni.
Anche se non tutte queste iniziative rientrano nella mia definizione di trasformazione digitale, essere in grado di supervisionare un maggior numero di iniziative, standardizzare piattaforme multiuso e fornire programmi di governed citizen data science [in inglese] può essere altamente trasformativo in un contesto guidato dallo sviluppo di un maggior numero di leader della digital transformation, o di quelli che io chiamo pionieri digitali [in inglese].
La priorità assoluta di Gartner per le risorse umane nel 2024 [in inglese] è la crescita dei leader e dei manager, dato che i leader delle risorse umane riferiscono che il 76% dei manager è sopraffatto dall’aumento delle responsabilità lavorative, e che il 51% ha più responsabilità di quante ne possa gestire. Sospetto che molti CIO siano alle prese con questi stessi problemi all’interno dei loro dipartimenti, soprattutto quando chiedono ai pionieri del digitale di guidare e contribuire a troppe iniziative.
Per risolvere questo problema, i Chief Information Officer dovrebbero collaborare con le risorse umane, attingere ai loro budget per la formazione e lo sviluppo e avviare programmi per formare i leader della trasformazione e della gestione del cambiamento [in inglese]. In questo modo, potranno aumentare il numero di iniziative che l’IT può lanciare, ottenendo risultati più rapidi e riducendo la resistenza dell’azienda nei confronti del cambiamento.
In vista del 2024, per i CIO sarà difficile stabilire il giusto equilibrio di iniziative nei loro programmi di trasformazione digitale. Tenete presente che le promesse eccessive e le mancate realizzazioni sono ottime ricette per il fallimento, quindi l’aumento del numero di leader della digital transformation e l’investimento in programmi di apprendimento sono fondamentali per i Chief Information Officer che devono affrontare la pressione per ottenere impatti maggiori e più rapidi.
Digital Transformation, Generative AI, IT Leadership