칼럼 | 직원 경험, 이제 수익 성장을 좌우하다

식품기업 캠벨 수프 컴퍼니(Campbell Soup Company)의 전 CEO 더그 코넌트(Doug Conant)는 “시장에서 승리하려면 먼저 일터에서 승리해야 한다”고 말했다.

필자는 오랫동안 이 말을 사무실 벽에 걸린 동기부여 문구 정도로 여겼다. 좋은 의미를 담고는 있지만 경영 전략이라고 보지는 않았다. 직원 참여(Employee Engagement)는 중요한 HR 관리 항목이었지만, 매출이나 성장에 직접적인 영향을 미치는 요소는 아니라고 생각했다.

특히 직원 경험(EX, Employee Experience)은 있으면 좋은 요소일 뿐, 재무 성과를 좌우할 정도의 변수는 아니라고 판단했다.

하지만 지금은 생각이 완전히 달라졌다.

수년간의 경험을 통해 동기부여를 받고 충분한 권한을 부여받은 직원은 단순히 더 나은 성과를 내는 데 그치지 않고 기업의 수익성에 직접적인 영향을 미친다는 사실을 깨달았다.

몰입도가 높은 직원은 더 빠르게 혁신한다. 또한 고객 문제를 더 신속하게 해결하고, 고객을 브랜드 지지자로 전환할 만큼 강력한 충성도를 형성하는 데 기여한다.

직원 경험에 전략적으로 투자한 기업은 실제 성과를 거두고 있다. 갤럽조사에 따르면 직원 참여도가 높은 팀은 그렇지 않은 팀보다 수익성이 23% 더 높은 것으로 나타났다.

이러한 경험을 통해 얻은 교훈과, 이 같은 깨달음이 경영에 대한 관점을 어떻게 바꾸었는지 다른 리더들과 공유할 필요가 있다고 생각했다.

한때 부차적인 요소로 여겨졌던 직원 경험은 이제 핵심 비즈니스 성장 동력으로 자리 잡았다. 이는 기업의 우선순위 설정 방식은 물론 팀 운영과 성과 측정 방식까지 바꾸고 있다.

전환점

변화는 점진적으로 일어나지 않았다. 오히려 매우 빠르게 진행됐고 조직 전반을 바꿔놓았다.

당시 회사는 목표를 꾸준히 달성하고 있었다.

매출 목표는 달성했고, 분기 실적 전망도 계획대로 진행되고 있었다.

그럼에도 불구하고 뭔가 근본적으로 잘못되고 있다는 느낌이 들었다.

경고 신호는 곳곳에 있었지만 이를 알아차리지 못한 것은 필자 자신이었다.

대표적인 징후는 다음과 같았다.

성과가 뛰어난 직원들이 특별한 이유 없이 회사를 떠나기 시작했다. 실제로 4개월 동안 시니어 엔지니어 3명, 한 분기 동안 모바일 앱 개발자 2명이 퇴사했다.
한때 명확한 비전과 빠른 실행력, 높은 주인의식을 보여주던 팀에서 피로감이 나타나기 시작했다.
부서 간 소통이 약해지면서 업무 정렬이 제대로 이뤄지지 않았다.

겉으로 보기에는 조직이 안정적으로 운영되는 것처럼 보였다. 그러나 수치를 면밀히 분석해 보니 외면할 수 없는 현실이 드러났다.

시니어 직원 한 명이 퇴사할 때마다 채용 수수료와 온보딩 비용, 적응 기간 동안의 생산성 손실, 그리고 조직에 남겨진 지식 공백까지 포함해 상당한 비용이 발생했다.

실제로 회사는 불과 9개월 만에 전체 채용 예산의 상당 부분을 퇴사자 공백을 메우는 데 사용했다.

더 큰 문제는 눈에 보이지 않는 비용이었다.

고객 관계 단절로 인한 매출 손실: 고객 성공(Customer Success)팀 리더가 계약 갱신 과정 중 퇴사하면서 후속 대응에 공백이 생겼고, 고객 미팅 일정 관리와 담당자 변경 문제가 발생했다. 결국 해당 고객은 계약을 갱신하지 않았다.
제품 출시 지연: 신제품 버전 출시가 두 분기 연기됐다. 기존 기술 책임자가 퇴사한 뒤 후임자가 업무 프로세스를 이해하는 데만 5개월이 걸렸기 때문이다.
수주 성공률 하락: 팀 간 협업 부족과 늦은 대응, 잦은 일정 변경으로 업무 흐름이 흔들리면서 신제품을 제때 출시하기 어려워졌다.

이러한 숨겨진 비용을 확인하면서 필자는 모든 비즈니스 성과에 보이지 않는 세금이 부과되고 있다는 사실을 깨달았다.

분석 결과 이 상황이 1년 더 지속될 경우 예상 매출은 42% 감소할 것으로 나타났다. 이는 시장 상황이나 경쟁 심화 때문이 아니라 내부 인력 이탈만으로 연간 성장 목표의 절반 가까이를 잃게 되는 수준이었다.

숨겨진 연결고리: 직원 경험이 수익으로 이어지는 4가지 경로

문제의 원인을 확인한 뒤 필자는 단순히 직원 경험이 중요하다는 사실을 넘어, 직원 경험(EX)이 실제로 비즈니스 각 영역에 어떤 영향을 미치는지 이해하는 데 집중했다.

분석 결과 이는 단순한 인과관계가 아니었다. 직원 경험은 모든 수익 창출 활동을 뒷받침하는 운영체제와 같은 역할을 하고 있었다. 다시 말해 기업의 성장과 성과를 좌우하는 여러 요소가 직원 경험을 중심으로 긴밀하게 연결돼 있었다.

그 과정에서 성장을 가속하거나 반대로 서서히 저해하는 네 가지 핵심 경로를 발견했다.

경로 1. 직원 유지율 = 조직 지식 = 실행 속도

직원이 회사를 떠날 때 사라지는 것은 단순한 인력이 아니다. 그 직원이 보유한 역량과 조직이 축적해 온 지식도 함께 빠져나간다.

이를 가장 실감했던 사례는 리드 개발자의 퇴사였다. 그가 떠지면서 잃은 것은 코딩 능력만이 아니었다.

몇 달 전 특정 아키텍처 결정을 내린 배경에 대한 암묵적 지식
그의 전문성을 신뢰하던 내부 팀과의 관계
배포 프로세스 속도를 40% 높여주던 각종 노하우와 우회 방법
문서에는 기록되지 않았지만 버그를 보는 즉시 통합 문제를 파악할 수 있는 경험

이로 인한 매출 영향은 생각보다 훨씬 컸다.

복잡한 업무나 관리직의 경우 신규 입사자가 완전한 생산성을 발휘하기까지 보통 3~4개월이 걸린다. 그 기간 동안 조직 전체의 업무 속도는 자연스럽게 느려질 수밖에 없다.

기존에는 60일이면 완료되던 계약 체결 과정이 90일로 늘어났다. 실시간으로 이뤄지던 전략적 의사결정도 새로운 담당자가 충분한 맥락을 갖추지 못한 탓에 추가 검토 단계를 거쳐야 했다.

실제 데이터를 분석해 보니 근속 기간이 2년 이상인 직원은 신규 입사자보다 고객 유지율이 34% 높았고 계약 성사 건수도 28% 많았다.

하지만 차이는 단순한 역량 때문만이 아니었다. 핵심은 신뢰 형성 속도에 있었다.

경험 많은 직원은 이미 고객과 신뢰 관계를 구축한 상태였고 부서 간 협업도 원활하게 이뤄졌다. 반면 신규 입사자는 이 모든 것을 처음부터 다시 만들어야 했다.

이 과정에서 얻은 교훈:

그동안은 채용 비용과 교육 비용만 계산했다. 예를 들어 채용 비용 14%, 온보딩 및 교육 비용 15% 정도는 예산에 반영했다. 하지만 신규 직원이 적응하는 3~4개월 동안 A급 자리에 B급 생산성이 발생하는 비용은 고려하지 못했다.

제품에 대한 이해도가 10% 수준인 신규 입사자와 경험 많은 직원 사이의 생산성 차이 때문에 영향을 받은 팀 전체에서 잠재 성과의 15~20%가 사라지고 있었다.

결국 직원 유지율은 단순한 HR 지표가 아니었다. 기업의 수익성과 마진을 보호하는 핵심 전략이었다.

경로 2. 직원 몰입도 = 혁신 = 경쟁력 차별화

필자가 너무 늦게 깨달은 사실이 있다. 바로 “몰입하지 않은 직원도 업무는 수행하지만, 몰입한 직원은 업무 자체를 개선한다”는 점이다.

이 차이는 조직 곳곳에서 나타난다. 특히 혁신 분야에서 더욱 두드러진다. 작지만 지속적인 개선이 쌓이면 결국 경쟁사와의 큰 격차로 이어지기 때문이다.

이 같은 혁신의 차이는 제품 로드맵 분석 과정에서 확인됐다. 필자는 개발팀에 지난 2년 동안 출시된 신규 버전의 아이디어가 어디서 시작됐는지 추적해 달라고 요청했다.

결과는 예상 밖이었다.

전체 아이디어의 73%는 스프린트 업무 범위를 넘어선 제안도 자유롭게 할 수 있다고 느낀 개발자들에게서 나왔다.

즉, 대부분의 창의적인 아이디어는 공식 워크숍이나 기획 회의에서 탄생하지 않았다. 자신의 의견이 존중받을 것이라고 믿는 환경에서 이뤄진 일상적인 내부 대화가 혁신의 출발점이었다.

반면 나머지 27%는 경영진의 요구나 고객 문제 해결 필요성처럼 긴급한 상황에서 비롯된 아이디어였다.

고객 접점 영역에서는 더욱 뚜렷한 차이가 나타났다.

원래 고객 지원팀은 문제가 발생하기 전에 먼저 대응할 정도로 적극적으로 움직였다. 그러나 직원 몰입도가 낮아진 시기에는 이러한 선제적 대응이 크게 줄었고, 그 결과 팀 내 업무 정렬과 협업 수준도 눈에 띄게 악화됐다.

이 과정에서 얻은 교훈:

과거에는 뛰어난 이력서가 혁신을 만든다고 생각했다. 하지만 실제 경험은 달랐다. 가장 성공적인 채용 사례는 독학으로 성장한 개발자였다.

그 개발자는 단순히 뛰어난 기술을 보유했기 때문이 아니라 승인 절차를 기다리지 않고 자유롭게 실험할 수 있는 환경 덕분에 CI/CD 파이프라인을 혁신적으로 개선할 수 있었다.

경로 3. 직원 몰입도 저하 = 업셀링 기회 상실 = 잠재 매출 손실

필자의 경험상 이 경로는 가장 발견하기 어려웠던 문제였다.

몰입하지 않은 직원은 단순히 성과가 낮아지는 데 그치지 않는다. 새로운 기회를 발견하는 능력 자체를 잃게 된다.

나중에서야 의미를 깨달은 사례가 하나 있다.

당시 몰입도가 낮았던 한 직원이 핵심 고객을 대상으로 계약 갱신 이메일 캠페인을 운영하고 있었다. 겉으로 보기에는 모든 것이 정상적으로 진행되고 있었다. 이메일은 제때 발송됐고, 리마인드 메시지도 전달됐으며, 정해진 프로세스도 충실히 따랐다.

하지만 해당 직원은 정해진 스크립트 이상으로 고객과 대화하지 않았다. 고객의 성장 계획이나 새로운 요구사항, 향후 방향성에 대해서도 질문하지 않았다.

결정적인 순간은 주요 고객 한 곳을 잃었을 때 찾아왔다.

고객은 서비스에 불만이 있어서 떠난 것이 아니었다. 더 포괄적인 솔루션을 제공한 경쟁사로 이동했다.

문제의 본질은 고객 이탈 인터뷰에서 드러났다.

고객사 임원은 다음과 같이 설명했다.

“누군가 지속적으로 연락하며 우리 회사의 성장 계획을 물어봤다면 몇 달 전에 상위 요금제로 업그레이드했을 것이다. 하지만 모든 소통이 계약 갱신 이메일에만 국한돼 있었기 때문에 귀사가 우리와의 사업 확대에 관심이 없다고 생각했다.”

회사가 놓친 것은 단순한 계약 갱신이 아니었다. 상당한 규모의 추가 매출 기회였다.

문제는 제품 경쟁력이 부족해서가 아니었다. 업무에 지치고 몰입도가 떨어진 조직이 적절한 후속 질문을 하지 못했고, 사업 확장 기회를 발견하지 못했기 때문이다.

이후 회사는 ‘놓친 확장 기회(Missed Expansion Opportunities)’를 별도 지표로 관리하기 시작했다.

결과는 충격적이었다.

고객 성공팀은 이탈 고객 상당수가 고객 지원 과정에서 프리미엄 기능으로 해결 가능한 요구사항을 언급했지만, 이를 사업 확장 기회로 연결하거나 내부에 공유하지 않았다고 보고했다.
계정 검토 과정에서는 고객이 현재 제품으로 해결 가능한 문제를 해결하기 위해 다른 벤더의 보완 솔루션을 구매하거나 우회 방식을 사용한 사례가 다수 발견됐다. 하지만 회사는 관련 제안을 한 번도 하지 않았다.

이 과정에서 얻은 교훈:

과거에는 고객 성공팀을 고객 만족도를 높이고 계약을 갱신하며 이탈을 방지하는 조직으로만 생각했다. 하지만 이런 구분은 전략적으로 잘못된 접근이었다.

고객 유지는 방어 전략에 가깝다.

반면 사업 확장은 고객을 지속적인 매출원으로 전환하는 성장 전략이다.

문제는 사업 확장에 필요한 두 가지 핵심 요소가 직원 몰입도 저하와 함께 사라진다는 점이다.

제품과 고객에 대한 깊은 이해 : 경험 많은 직원이 퇴사하면 함께 사라진다.
기회를 발견하고 행동으로 옮기는 적극성 : 직원이 과도한 업무 부담과 피로감에 빠지면 급격히 감소한다.

신규 입사자는 이러한 역할을 당장 수행하기 어렵다. 제품에 대한 이해도가 부족하고 고객의 잠재 수요를 파악할 만큼 충분한 경험도 갖추지 못했기 때문이다.

결국 사업 확장 기회는 줄어들었고, 기존 고객 기반에서 창출할 수 있었던 매출 상당 부분이 그대로 방치되고 있었다.

경로 4. 직원 이탈 = 인재 부족 = 채용 비용 증가

경험 많은 직원이 회사를 떠나면 단순히 생산성이 감소하는 데 그치지 않는다. 이후 모든 채용의 기준 자체가 높아진다.

회사가 시니어 엔지니어와 계정 관리자를 잃었을 때 필요한 것은 단순한 대체 인력이 아니었다. 특정 기술 전문성을 갖추고 제품 중심 기업의 운영 방식을 깊이 이해하며, 복잡한 환경에서도 즉시 성과를 낼 수 있는 인재가 필요했다.

문제는 이러한 인재를 확보하는 과정에서 빠르게 드러났다.

채용 담당자는 요구 조건을 충족하는 후보자를 찾기 위해 훨씬 더 넓은 범위를 탐색해야 했다. 특정 기술 스택에 능숙하고 업계 특성을 이해하며, 지속적인 관리 없이도 복잡한 문제를 해결할 수 있는 엔지니어가 필요했다.

하지만 이런 인재는 희소하고 비용이 높으며, 동시에 여러 기업으로부터 제안을 받고 있는 경우가 대부분이었다.

그 결과 수익성 악화는 수치로 확인될 정도였다.

희소한 전문 인재를 확보하기 위한 경쟁이 치열해지면서 1인당 채용 비용이 크게 증가했다.
기준에 미달하는 지원자를 제외하는 과정에서 채용 기간이 길어졌고, 수익 창출 역할이 장기간 공석으로 남았다.
채용 조직의 역량이 신규 성장 인력 확보보다 퇴사자 충원에 집중되기 시작했다.

문제는 이것이 악순환을 만든다는 점이다.

낮은 직원 유지율 → 더 높은 인재 요구 수준 → 더 긴 채용 기간 → 더 비싼 채용 조건 → 채용 기준 완화 압박 → 낮은 수준의 채용 → 성과 악화 → 추가 이탈 → 반복

이 과정에서 얻은 교훈:

직원 유지율은 단순한 HR 지표가 아니다. 채용 비용을 줄이기 위한 전략이다.

경쟁이 치열한 인재 시장에서 경험 많은 직원 한 명이 조직에 남는다는 것은 채용팀이 채우기 어려운 자리를 하나 덜 찾아야 한다는 의미이기도 하다.

작은 균열이 연쇄 실패로 이어지는 이유

필자가 가장 놀랐던 점은 앞서 설명한 네 가지 경로가 각각 독립적으로 작동하지 않는다는 사실이었다.

오히려 서로 영향을 주고받으며 문제를 증폭시켰다.

예를 들어 시니어 엔지니어 한 명이 퇴사했을 때 영향은 거기서 끝나지 않았다.

후임자가 완전한 생산성을 확보하는 데 4개월이 걸렸다.
(경로 1: 직원 유지율 = 조직 지식 = 실행 속도)
그 3~4개월 동안 조직 지식이 사라지고 신규 인력 온보딩이 진행되면서 개발 속도가 17% 감소했다.
(경로 2: 직원 몰입도 = 혁신 = 경쟁력)
경험 많은 담당자가 발견하던 업셀링 기회를 신규 계정 관리자가 포착하지 못하면서 고객 두 곳이 계약 종료 설문에서 계정 관리 문제를 지적했다.
(경로 3: 직원 몰입도 저하 = 업셀링 기회 상실)
다른 팀원 3명은 인력 공백이 제대로 보충되지 않는 상황을 보며 업무 부담 증가를 체감했고, 새로운 직장을 알아보기 시작했다. 이는 이미 어려웠던 인재 확보 문제를 더욱 악화시켰다.
(경로 4: 직원 이탈 = 인재 부족 = 채용 비용 증가)

결국 직원 한 명의 퇴사가 네 가지 경로 전체에서 발생한 측정 가능한 연쇄 효과의 약 70%를 차지했다.

그러나 이 과정에서 가장 중요한 사실을 깨달았다.

직원 경험은 선형적으로 작동하지 않는다. 기하급수적으로 영향을 확대한다.

독성 관리자는 단 한 분기 만에 세 개 팀에 악영향을 미칠 수 있다.
뛰어난 관리자는 6개월 만에 사업부 전체의 성과를 끌어올릴 수 있다.
핵심 인재의 눈에 띄는 퇴사는 “유능한 사람들이 떠나고 있다”는 신호로 해석되며 추가 이탈을 촉발할 수 있다.
반대로 핵심 인재가 경쟁사의 제안을 거절하고 조직에 남는 사례는 불안해하던 팀을 안정시키는 효과를 낼 수 있다.

직원 경험은 단순한 관리 비용이나 복지 항목이 아니다.

이는 약 4~5개월의 시차를 두고 수익에 영향을 미치는 성장 증폭 장치다. 그러나 대부분의 경영진은 피해가 되돌릴 수 없는 수준에 이르기 전까지 이를 측정하거나 관리하지 않는다.

직원 경험을 전략으로 삼은 이후 달라진 것들

직원 경험을 단순한 HR 과제가 아닌 수익 창출 전략으로 다루기 시작한 지 4개월이 지나자, 가장 회의적이던 경영진조차 무시할 수 없는 변화가 데이터로 나타나기 시작했다.

물론 그 과정이 순탄했던 것은 아니다. 성과는 직선적으로 개선되지 않았고, 예상치 못한 변수와 시행착오가 끊임없이 이어졌다.

그럼에도 결과는 분명했다.

숫자로 확인된 변화

직원 경험과 비즈니스 성과 지표에서 나타난 주요 변화는 다음과 같다.

직원 관련 지표

자발적 퇴사율이 18%에서 9%로 감소해 이직률이 절반 수준으로 줄었다.
내부 인재 이동 비율은 22%에서 41%로 증가했다. 공석의 절반 가까이를 이미 조직 문화와 업무 시스템을 이해하고 있는 내부 인력으로 충원할 수 있게 됐다.
신규 입사자가 생산성을 확보하는 데 걸리는 기간은 5개월에서 3개월로 단축됐다. 개선된 온보딩 체계와 적극적으로 지원하는 팀 문화 덕분에 적응 속도는 32% 빨라졌다.

비즈니스 지표

이사회가 실제로 주목하는 사업 성과 지표에서도 변화가 나타났다.

엔터프라이즈 영업 계약 성사율은 26%에서 33%로 회복됐다. 위기 이전 수준에 거의 근접한 수치다.
평균 계약 금액은 19% 증가했다. 고객 성공팀이 단순 계약 갱신 관리에 머무르지 않고 업셀링과 계정 확장에 적극적으로 나선 결과였다.
고객 이탈률은 8.2%에서 5.1%로 감소했다. 보다 일관되고 적극적인 고객 지원의 효과였다.

재무적 효과

퇴사율 감소와 신규 직원의 빠른 적응, 영업 성과 개선, 고객 이탈 감소가 복합적으로 작용하면서 연간 매출 실행률(Annual Revenue Run Rate)은 6개월 만에 약 42% 증가했다.

시작할 때 알았더라면 좋았을 것들

만약 이 변화의 출발점으로 다시 돌아갈 수 있다면, 필자는 다음과 같은 조언을 스스로에게 해주고 싶다.

첫 두 달은 조직의 의지를 시험하는 기간이 된다. 숨겨진 문제가 드러나면서 각종 지표는 오히려 악화될 수 있다. 당황하지 말고, 후퇴하지 말고, 과정을 신뢰해야 한다.
일부 직원은 결국 회사를 떠날 것이다. 그것은 자연스러운 과정이다. 변화에 적응하지 못하는 관리자도 있고, 기존의 비효율적인 환경에서 오히려 편안함을 느끼던 직원도 있다. 이들을 떠나보내는 것 역시 조직 회복의 일부다.
투자 대비 효과(ROI)는 분명 존재하지만 즉각 나타나지는 않는다. 이는 단기 처방이 아니라 최소 4~5개월을 내다봐야 하는 투자라는 점을 경영진과 이사회가 이해하도록 해야 한다.
직원은 완벽함보다 일관성을 본다. 실수는 피할 수 없다. 중요한 것은 실수를 인정하고 개선하며 계속 전진하는 태도다.
직원 경험을 선택 가능한 과제로 취급하는 순간 모든 노력은 무의미해진다. 직원 경험은 매출처럼 측정하고 관리해야 하는 핵심 전략 과제가 되어야 한다.

결론: 직원 경험은 프로그램이 아니라 기업의 인프라다

더그 코넌트의 말은 옳았다.

“시장에서 승리하려면 먼저 일터에서 승리해야 한다.”

하지만 필자는 여기에 한 문장을 추가하고 싶다.

“직원은 기업의 첫 번째 고객이다. 그리고 직원은 기업을 위해 가치를 창출하거나, 혹은 보이지 않는 곳에서 기업의 성장을 방해하고 있다.”

변화를 시작한 지 18개월이 지난 지금, 직원 경험은 더 이상 HR 지표가 아니다. 조직의 핵심 비즈니스 성과를 좌우하는 경영 지표가 됐다.

현재 회사의 리더십 회의와 성과 평가, 전략 수립 과정은 모두 직원 경험이 비즈니스에 미치는 영향을 반영하고 있다. 특히 인재 확보 경쟁이 치열한 환경에서는 이러한 변화가 쉽게 모방할 수 없는 경쟁 우위가 된다. 조직 문화는 단순히 돈을 투자한다고 만들어지는 것이 아니라 지속적인 노력과 헌신이 필요하기 때문이다.

직원 경험을 방치하는 데에는 분명한 비용이 따른다.

직원 몰입도 저하와 인력 이탈, 신뢰 붕괴는 조용히 누적된다. 그리고 결국 매출 감소와 고객 관계 악화, 실행력 저하라는 형태로 나타난다.

이번 경험을 통해 얻은 결론은 명확하다.

직원 경험에 대한 투자는 기업의 기반을 강화하는 일이다. 반대로 이를 외면하면 훨씬 더 큰 비용을 들여 조직을 다시 세워야 하는 상황을 맞게 된다.
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