Ingeniero, exdirectivo bancario de primerísimo nivel, académico español… Sin duda, José María Fuster van Bendegem es uno de los perfiles más polifacéticos e interesantes del escenario de la tecnología, la empresa y la ciencia en España. Conocido por haber sido, en el pasado, uno de los CIO más relevantes no solo de España sino del mundo, al liderar la transformación tecnológica global de Banco Santander, y por haber sido miembro de varios consejos de administración, como el Banco Español de Crédito, el Banco Santander UK, el Banco Santander Alemania, el Banco Santander USA, Sistemas 4B, Openbank (donde fue presidente) y Universia, Fuster ha destacado, en los últimos años, por una intensa labor científica.
De hecho, tras dejar el sector bancario, el ejecutivo dio un giro de 180 grados a su carrera y se reorientó hacia la ciencia teórica, la epistemología y el apoyo a las instituciones científicas, creando la Fundación Sicómoro, una institución privada sin ánimo de lucro de la que es presidente y que está enfocada en investigar la Teoría de Sistemas y entender la empresa y la sociedad como Sistemas Complejos Adaptativos. Además, Fuster es Académico de Honor de la Real Academia de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales de España, como reconocimiento a su labor de mecenazgo y a su esfuerzo por estrechar los lazos entre la ciencia avanzada y la sociedad civil. El experto también ha tenido un papel relevante en el ecosistema emprendedor vinculado a la innovación. Hasta 2021 fue fundador y presidente de la sociedad de capital riesgo Chamberí Ventures y también fundador y CEO de Ecosistemas de Innovación Digitales.
Este ingeniero superior aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid, Máster Universitario en Epistemología de las Ciencias Naturales y Sociales por la Universidad Complutense de Madrid, Máster en Dirección Financiera y Control por el Instituto de Empresa y Doctor en Filosofía por la Universidad Complutense de Madrid, forma este año parte del jurado de los próximos CIO 50 Awards, la convocatoria de premios de referencia en el país que persigue distinguir a los mejores directivos de sistemas de información (CIO) y los proyectos de TI más innovadores. Los ‘Oscar de la industria de TI’, como se les conoce en todo el mundo, forman parte del proyecto global CIO Awards de la publicación internacional CIO del grupo editorial Foundry. El próximo 30 de junio finaliza el plazo de recepción de candidaturas a estos premios que se entregarán el 8 de octubre en Madrid.
Ante la próxima celebración de los galardones, el experto comparte por escrito con CIO ESPAÑA su visión sobre el liderazgo tecnológico y las claves que, a su juicio, distinguen a las organizaciones que convierten la innovación en resultados tangibles.
Tras una trayectoria tan vinculada a la tecnología y la innovación, ¿qué valor aporta una visión científica al evaluar estas candidaturas?
Para poder contestar a esta pregunta, voy a asumir que una evaluación es objetiva si utiliza criterios observables, medibles y comparables. En tal caso, la primera ventaja que me viene a la mente es que la objetivación reduce sesgos personales y mejora la equidad. Aunque, si aceptamos la validez de la célebre afirmación de Nietzsche de que “no hay hechos, solo interpretaciones, y esta afirmación es también una interpretación” tendríamos que la objetividad absoluta no existe, lo que es innegable es que, para el caso que nos ocupa, la reducción de sesgos subjetivos es evidente.
Si consideramos, como ejemplo, evaluar 50 candidaturas por 10 jueces, basados en el juicio de cada miembro del jurado, dado que cada juez introduciría sus sesgos y prejuicios en cada evaluación, tendríamos 500 casos difícilmente comparables. La evaluación basada en criterios comunes tendría, sin duda, el sesgo representado por los propios criterios de evaluación, pero ese sesgo sería común para todos los participantes, por lo que no atentaría a la equidad. El sesgo del jurado sería de segundo orden, relativo a la interpretación de los criterios, que sería único para cada juez. En definitiva, tendríamos una posible dispersión de criterios producto de 10 distintas interpretaciones, mitigadas en su impacto por ser de segundo orden.
Parece incuestionable que una dispersión de 500 casos de primer orden tiene una probabilidad mucho más alta de atentar a la equidad que una dispersión de 10 casos de segundo orden. Tendríamos un criterio más replicable y verificable, de modo que distintos evaluadores tenderían a llegar a resultados más consistentes. No hay duda de que un juicio experto de calidad, en contra las valoraciones objetivas, es más apropiado para captar la singularidad. Pero dado el número de candidaturas que se manejan, la ventaja de la equidad supera con creces la posible injusticia de no captar un caso singular por no acudir al juicio experto que, no se nos oculta, exigiría la máxima excelencia en la selección de los jueces.
¿Qué aprendizajes de su propia experiencia como CIO de grandes compañías aplica al evaluar las candidaturas?
En mi caso particular, el criterio que he adoptado es tratar de ceñirme al máximo al método objetivo definido para este concurso. Mi experiencia resulta especialmente útil para entender bien el método seleccionado, ya que los conceptos subyacentes me resultan no sólo conocidos, sino también, familiares.
¿Qué importancia tiene la capacidad de una organización para convertir conocimiento en resultados tangibles?
Voy a partir de los conceptos definidos por el Santa Fe Institute, que es una institución dedicada al estudio de la complejidad y los sistemas complejos. Toda organización se puede conceptualizar como un sistema complejo adaptativo que tiene un “propósito” que va acompañado de un objetivo implícito que podríamos denominar “supervivencia del sistema”. El conocimiento en una organización, ya sea formal o informal, resulta esencial tanto para conseguir el propósito, como para asegurar la continuidad de la organización en el tiempo, lo que requiere extender el conocimiento más allá de la propia organización, buscando la comprensión del entorno y su dinámica para poder asegurar la adaptación al mismo.
Lo anterior exige construir métricas, más allá de las puramente financieras, para poder gestionar mejor la organización a lo largo del tiempo; esas métricas constituyen la base para lo que podemos llamar “resultados tangibles” si y solo si se incorporan en los sistemas de gestión y la cultura de la organización.
No hay duda de que conseguir todo esto constituye un objetivo esencial para todo CIO que se precie, aunque es evidente que trasciende su papel, pues conseguir el propósito y preservar la organización son asuntos que conciernen a toda la organización en su conjunto.
¿Cómo distingue una innovación puntual de una transformación con impacto sostenido?
En las organizaciones se produce una considerable confusión entre los conceptos de innovación, mejora continua, gestión del cambio y transformación. La propia pregunta lleva implícita esta confusión. Si innovar presupone hacer algo nuevo, de una manera distinta, nos damos cuenta de que una sistemática de mejora continua puede, o no, incluir innovaciones. Por otra parte, poner en marcha cualquier mejora supone implantar cambios, es decir, siempre requiere una gestión del cambio. Además, una sistemática de mejora continua extendida en el tiempo puede resultar profundamente transformadora, aunque esté basada en la acumulación de múltiples pequeños cambios, algunos innovadores y otros no.
Así pues, tenemos que recurrir a otro concepto para poder responder a esta pregunta que es el de la “escala”. Hablamos de transformación cuando pretendemos cambiar la organización completa o un subconjunto importante de ella, independientemente del método que usemos para realizarla. Para que una transformación se pueda considerar exitosa debe producir impactos sostenibles en el tiempo a escala de la organización. La transformación siempre requiere una gobernanza “top down”.
Las innovaciones, incluso las mejoras puntuales, siempre estarán referida a una escala pequeña de la organización. Generalmente son resultado de una dinámica “bottom up”. Solo pueden producir impacto a escala completa si formaran parte de una estrategia de mejora continua que busque la acumulación de muchos cambios puntuales de manera sistemática a lo largo del tiempo y extendida a todas las partes de la organización afectada.
¿Qué tecnologías o tendencias le gustaría ver reflejadas en las candidaturas de los próximos años?
En un plano estrictamente tecnológico, creo que hay que prestar especial atención a las cuestiones siguientes: hibridación de clouds, buscando tanto evitar dependencias catastróficas para el futuro de la empresa, como asegurar mecanismos que protejan la eficiencia futura y eviten mecanismos de lock-in con un elevado coste potencial a futuro; definición de arquitecturas que hagan posible el despliegue de la IA agentiva, incorporando modelos avanzados de monitorización y control; y la utilización de los LLM para el desarrollo de sistemas avanzados. La clave aquí es ser capaz de utilizar el lenguaje natural para incorporar en las soluciones parte de la inteligencia informal que tienen todas las organizaciones.
¿Qué papel cree que juega la inteligencia artificial en las estrategias tecnológicas más avanzadas?
La inteligencia artificial debe comprenderse como una fase más del proceso de digitalización que comenzó la segunda década del siglo XX. La madurez del software basado en redes neuronales ha sido posible gracias al extraordinario incremento de la capacidad de computación, el desarrollo de las redes de comunicaciones digitales, la explosión de datos que recogen conocimiento en formato digital y el desarrollo del software.
Si la entendemos así, resulta tan inevitable como fueron los ordenadores personales a finales del siglo pasado o la Internet a comienzos del siglo XXI. Lo que estamos viviendo es la emergencia de una dimensión digital que se va haciendo omnipresente en nuestras vidas y que está redefiniendo todos los procesos económicos y sociales de una forma que aún no acabamos de captar de manera plena.
Para cualquier organización, la emergencia de esta nueva dimensión a escala planetaria hace aún más importante y urgente incorporar en sus estrategias una quinta dimensión, adicional a las definidas por el espacio y el tiempo, que podemos denominar “dimensión digital” y que viene a complicar (no a simplificar) la formulación de los planes. La razón para ello es que un mundo con cinco dimensiones es mucho más complejo que un mundo con cuatro, considerando además que las restricciones físicas operan de manera distinta en las cuatro dimensiones clásicas respecto a la dimensión digital.
¿Qué tipo de proyectos cree que marcarán la referencia del liderazgo tecnológico en los próximos años?
Tradicionalmente, los CIO operábamos en el marco de modelos de negocio estables que hacían posible concentrar nuestros esfuerzos en mejorar los procesos clave definidos por estos modelos de negocio. Podríamos decir que estábamos concentrados en mejorar las propuestas de valor, haciéndolas más atractivas, robustas, eficientes y mejorando su calidad con un marco conceptual relativamente estable.
Primariamente, se utilizaba información estructurada para realizar procesos que podríamos calificar como internos de la organización, sobre los que se ejercía un completo control. En el futuro veremos el desarrollo de procesos que serán partes de redes débilmente acopladas donde se ejercerá tan sólo un control parcial. El desarrollo de redes hará posible nuevos modelos de nodos y relaciones que dificultarán la estabilidad de los modelos de negocio.
La información no estructurada será cada vez más importante gracias a las posibilidades que ofrece la IA de capturar conocimiento no formalizado, y se producirá una tendencia creciente a compartir información, no necesariamente voluntaria, sino forzada por la presión competitiva y la búsqueda de mejoras de productividad y eficiencia.
¿Qué mensaje enviaría a los CIO que aspiran a liderar la próxima generación de transformación digital?
En primer lugar, se hace necesario reconocer un incremento de la complejidad, tanto en el panorama competitivo de las empresas, como en la enorme cantidad de opciones tecnológicas disponibles, y la creciente dificultad de acceder a talento adecuado para el reto que se presenta.
Dicho esto, un CIO que aspire a liderar la próxima generación de transformación tecnológicas debería trabajar los aspectos siguientes: un profundo conocimiento del sector en el que opera su empresa y los modelos de negocio exitosos en el mismo; un profundo conocimiento de las tecnologías disponibles y sus condiciones de uso; la capacidad de definir los distintos niveles de arquitectura necesarios en su organización así como comprender su madurez y evolución futura; y la flexibilidad para orquestar soluciones, seleccionando los componentes adecuados y combinándolas de manera única para satisfacer las exigencias de los modelos de negocio perseguidos.
“El problema de gobernar de manera integrada las demandas de la tecnología requiere una comprensión y compromiso de la alta dirección que, en muchos casos, no se produce, haciendo muy difícil la entrega de valor por parte del CIO”
¿Qué tres decisiones estratégicas definen realmente la calidad de un CIO?
Primero, hay que ser consciente de que el rol primario de un CIO es operativo. En toda organización, las tecnologías de la información deben facilitar la eficiencia económica (más ingresos/ menos costes) y la calidad del funcionamiento, todo ello en un marco controlado de riesgo operacional. La incardinación en la estrategia de la empresa se basa en el hecho de que las tecnologías de la información han ido incrementando su peso en las estrategias empresariales de todo el mundo. La forma en la que el CIO puede contribuir al plan estratégico de la empresa es formulando arquitecturas robustas que lo faciliten.
Las tres decisiones estratégicas más importantes, estarían relacionadas con las tres arquitecturas fundamentales que debe definir una empresa avanzada, partiendo siempre de un marco de negocio bien definido: arquitectura de sistemas, que define el modelo de sistemas clave de la empresa, que hagan posible desarrollar sus procesos, tanto internos como externos y sus métricas clave de gestión; arquitectura de datos, donde se defina cuáles son los datos que constituyen una ventaja competitiva clave para la empresa, ya sean internos o externos y como convertirlos en un activo intangible; y arquitectura tecnológica, que refiere a la combinación de hardware, software y comunicaciones más óptima para operar los planes de la empresa.
Estas decisiones deben ir acompañadas por una reflexión sobre qué capacidades debe construir la empresa, cuales requieren socios estratégicos y cuales son externalizables, buscando optimizar proveedores.
Un CIO que no comprenda la necesidad de definir estas arquitecturas e incardinarlas en la estrategia de la empresa se verá arrastrado, en poco tiempo, a una dinámica compleja de priorización de demandas crecientes dominadas por la presión del día a día.
¿Qué error estratégico ves repetirse en muchos CIO hoy?
Un típico error es reducir la función del CIO a la del CTO, rehuyendo la comprensión de los negocios y centrando las conversaciones en cuestiones estrictamente tecnológicas. Al hacer esto, dificulta la conversación con las unidades de negocio. Si el cambio tecnológico es realmente necesario, dificulta la adopción al perderse la pedagogía necesaria. Si el cambio tecnológico no es necesario, o tan sólo es “nice to have”, incurre en el riesgo de sobrearquitecturización o de incremento de complejidad innecesaria de las soluciones.
Otro error muy típico es la ausencia de planificación y gobierno en la gestión de los proyectos. Esto lleva a la creación de una especie de mercado persa de proyectos, que producen una proliferación de demandas, un incremento de costos y el riesgo de producir arquitecturas de tipo “spaghetti” que dificultan y hacen ineficiente la gestión futura de la tecnología. El problema de gobernar de manera integrada las demandas de la tecnología requiere una comprensión y compromiso de la alta dirección que, en muchos casos, no se produce, haciendo muy difícil la entrega de valor por parte del CIO.