Cuando se habla de integrar tecnologías en una compañía entran en juego numerosos factores, pero casi siempre se considera necesaria una cierta precaución: no lanzarse hacia cualquier herramienta, por mucho que prometa, sino hacerlo desde la estrategia. Sucede igual en el caso de tecnologías emergentes, aquellas especialmente prometedoras que, sin embargo, aún no han cumplido todas las expectativas que generan. Tendencias como la inteligencia de decisiones de la que habla Gartner, la sensórica colaborativa del Foro Económico Mundial o la programación generativa del MIT son algunas de estas herramientas emergentes, a las que se pueden sumar otras como la robótica humanoide o la fotónica integrada. Pero, en un contexto de permanente incertidumbre tecnológica —y económica y geopolítica, con lo que impactan—, ¿por qué deben las compañías aventurarse con estas tecnologías?
Beneficios y desafíos
“Apostar por tecnologías emergentes da, sobre todo, ventaja de tiempo”, explica Salvador Coll, vicerrector de Innovación y Transferencia de la Universitat Politècnica de València (UPV) por correo electrónico; “aprender antes que la competencia, construir capacidades internas y colocarse en cadenas de valor que van a crecer”. Para Coll, si se elige bien, se consiguen “productos diferenciados, más productividad y calidad, servicios nuevos basados en datos y más resiliencia tecnológica”. Se trata de “convertir conocimiento en resultados, es decir, ayudar a que una tecnología pase de ‘prometedora’ a ‘usable’ y de ahí a ‘rentable’, con impacto real en la vida de las personas”. Esta situación no va exenta de riesgos, aunque para Coll “el riesgo no es innovar, es innovar sin método”. Reconoce que las tecnologías “pueden ser inmaduras, difíciles de integrar y con incertidumbres regulatorias o éticas” y que hay un punto crítico: “proyectos que funcionan en piloto pero se quedan a medias cuando hay que llevarlos a escala”. Pero eso no debe llevar a no apostar, sino a hacerlo con método: “En la UPV insistimos mucho en esa disciplina: probar con un reto real, medir impacto y reducir incertidumbre antes de invertir en grande”. Para Coll, las tecnologías emergentes tienen un importante efecto arrastre a nivel ecosistema: “Cuando empresas apuestan por emergentes con pilotos reales, activan demanda cualificada para proveedores, pymes, startups y grupos de investigación, y eso acelera la maduración del tejido innovador”.
Salvador Coll, vicerrector de Innovación y Transferencia de la Universitat Politècnica de València (UPV).
UPV
“Apostar por tecnologías emergentes da, sobre todo, ventaja de tiempo”, dice Salvador Coll
Desde el think tank Future Trends Forum, de Fundación Innovación Bankinter, su directora, Marce Cancho, se manifiesta en una línea similar. “Apostar por tecnologías emergentes permite a las empresas anticiparse a cambios estructurales en su sector, identificando antes que otros dónde surgirán nuevas oportunidades”. Además, permite mejorar procesos, eficiencia y toma de decisiones, abrir puertas a modelos de negocio diferenciales y fortalecer la cultura de innovación interna y la capacidad de adaptación. “Lo vemos como una forma de preparar al tejido empresarial para los desafíos globales del mañana”. Esta apuesta no está exenta de dificultades. “El principal riesgo es adoptar una tecnología por moda sin un análisis profundo de impacto o madurez”, reconoce por correo Cancho, a lo que suma “la posibilidad de una brecha entre expectativas y resultados” y “destinar recursos a tecnologías que no escalen o no encajen”. “Además, requiere talento especializado que no siempre está disponible. Por eso es clave apoyarse en conocimiento experto”.
Desde la plataforma de innovación empresarial South Summit distinguen dos abordajes en el mundo empresarial de las tecnologías emergentes: el de emprendedores y el de empresa madura. “Desde una lógica emprendedora, las disrupciones tecnológicas generan nuevos espacios de oportunidad: cambian sectores, transforman la forma en la que consumimos y dejan nichos sin cubrir”, explican por mensaje. En cambio, en compañías consolidadas, “innovar no es tanto una opción como una obligación. Aplicar tecnologías emergentes a sus mercados les permite ganar productividad, eficiencia y competitividad”, señalan, aún en el caso de que su ámbito de negocio sea diferente a la tecnología emergente. “En un entorno donde la tecnología avanza tan rápido, no hacerlo implica perder oportunidades, ver cómo el modelo de negocio se va agotando y cómo la competencia, en algunos casos, gana terreno. A veces, no innovar acaba significando quedar fuera del mercado”.
Marce Cancho, directora del ‘think tank’ Future Trends Forum de Fundación Innovación Bankinter.
Fundación Bankinter
“El principal riesgo es adoptar una tecnología por moda sin un análisis profundo de impacto o madurez”, reflexiona Marce Cancho
Aunque tanto empresas emergentes como consolidadas deben considerar los recursos a invertir para desarrollar o aplicar estas tecnologías, asumiendo incertidumbre, “en las startups, este riesgo es mayor porque hablamos de proyectos con largos plazos de maduración, activos intangibles difíciles de valorar y modelos de negocio que todavía están en construcción. El acceso a financiación es complejo”, inciden. En las otras, el desafío pasa no tanto por acceder a capital inicial, “sino integrar la tecnología en estructuras ya existentes y aceptar que el retorno no siempre es inmediato”. “No obstante, no todas las empresas están en condiciones de poder realizar una inversión inusual respecto a su ciclo”, apuntan. “Esto limita que, en muchos casos, las empresas solo apliquen una tecnología emergente cuando ya tienen muy claro el resultado concreto que van a obtener con ella”.
Qué esperar y cuándo
En la apuesta por tecnologías emergentes, el retorno no suele ser inmediato y sí complejo de medir. Para Cancho, “no debe medirse únicamente en términos financieros. Muchas veces el verdadero valor está en el aprendizaje, la anticipación y la capacidad de acelerar cuando la tecnología alcanza madurez”. Habla de “mejoras operativas, eficiencia o posicionamiento estratégico a medio plazo”, así como de “preparar a las organizaciones para competir en un entorno tecnológico que evoluciona rápido”. “Recomendamos evaluar no sólo el ROI financiero sino también el nivel de aprendizaje y preparación de las áreas de la organización que se exponen a dichas tecnologías”. Coll establece “un retorno por etapas”: al principio “menos visible pero decisivo”, basado en aprendizaje validado, datos reales y claridad sobre costes e integración. A este sigue un retorno operativo en la forma de productividad, calidad, eficiencia energética, reducción de tiempos y de riesgos. A largo plazo puede darse un retorno estratégico, en forma de nuevos productos, mercados y activos difíciles de copiar. “La clave está en medir lo que toca en cada fase y evitar dos extremos: pedir rentabilidad inmediata a tecnologías de frontera o mantener proyectos indefinidamente sin evidencia de valor”.
Desde el South Summit distinguen dos enfoques, en línea con su planteamiento general. “En el caso de las startups, el retorno es claramente de medio y largo plazo, ya que trabajan con tecnologías que requieren tiempo para desarrollarse, validarse y encontrar mercado”. Para las empresas “la apuesta es, en realidad, construir capacidad en un entorno de incertidumbre”. Aquí, habitualmente, el retorno comienza “por la ganancia de productividad”. “En cualquier caso, no hay que perder de vista el coste de no invertir. En contextos de disrupción tecnológica, retrasar la adopción por el coste de inversión puede suponer llegar tarde y perder ventaja competitiva frente a otros actores del mercado”. Las tres fuentes consultadas coinciden en plantear un escenario distinto para las deeptech, con un “retorno no lineal” o “inversión en supervivencia competitiva”, plazos más largos y valor en activos intangibles. “Hay que crear capacidades de validación, certificación e industrialización, que son activos de ecosistema”.
Desde South Summit recuerdan que “no hay que perder de vista el coste de no invertir”
Para sacar adelante proyectos de este tipo, Coll y Cancho plantean varias vías que pueden combinarse: el refuerzo de capacidades internas, los proyectos con socios tecnológicos y proveedores en entorno real y la colaboración con startups o universidades y centros de investigación. También el apoyo en consorcios y programas de innovación abierta o de financiación para compartir riesgo: “Conectarse a ecosistemas de emprendimiento para identificar tecnologías con potencial real”, completa Cancho. Desde el South Summit sintetizan: “En la práctica, muchas grandes compañías se apoyan en empresas más ágiles externas para acelerar el desarrollo tecnológico. No es una cuestión de capacidad, sino de velocidad”. “Al tratarse de tecnologías emergentes, cuyo impacto no siempre es previsible, esta fórmula facilita experimentar fuera de las estructuras corporativas y escalar solo cuando la tecnología demuestra encaje real con el negocio”. Distintos métodos a través de los que hacer que el futuro tecnológico comience a rendir cuanto antes.